New Work ist in aller Munde. Was sich in innovativen Unternehmenskulturen bereits Schritt für Schritt abzeichnete, dem verpasste die Corona-Zeit einen gewaltigen Turbo. Nicht nur gehören Homeoffice, online Tagungen, E-Learning, E-Recruiting und virtuelle Teams fix dem Berufsalltag an, nun gehen viele Organisationen neue Wege in ihrer Aufbauorganisation, der Arbeitsplatzgestaltung und in remoten Arbeitsprozessen. Der Harvard Business Review Ideacast halt dazu z.B. spannende Überlegungen bereit.
Remote Work, v.a. Homeoffice, ist also gekommen, um zu bleiben. Das Zauberwort heißt hybrid. Denn hybrides Arbeiten wird u.a. im Microsoft Work Trend Index 2021 als nächste große Disruption genannt. So sollen entsprechende Arbeitsmodelle die Vorteile der körperlichen Präsenz am Arbeitsplatz mit den Freiheiten und Kosteneinsparungen von Homeoffice-Modellen vereinen. Das beste beider Welten. Und eine Möglichkeit, sich schrittweise in New Work Haltung und Verhalten einzuleben. McKinsey plädieren daher in der Post-Corona Ära für eine „Test-and-Learn Culture“ und zeichnen ein anschauliches Bild, die New Work Fähigkeiten zu trainieren: „Return as a muscle.“
VIER ELEMENTE FÜR HYBRIDES ARBEITEN
Hybrid klingt somit hipp, machbar und beruhigend zugleich. Doch so einfach und einleuchtend diese Sätze klingen, so weitreichend sind die Veränderungen, die sich hinsichtlich Unternehmenskultur, Talentepool, Gesundheit, Diversität, rechtlicher Rahmenbedingungen, etc. ergeben. Ein paar grundlegende, erste Überlegungen möchte ich in diesem Blog-Beitrag anstellen. Einmal angenommen, die Würfel sind für einen hybriden Zugang in der Homeoffice-Gretchen-Frage gefallen: Wie können nun die ersten Schritte in einer neuen, hybriden Arbeitswelt gelingen? Und was braucht es, um von Beginn an alle MitarbeiterInnen an Bord zu holen? Vier Elemente seien hervorgehoben, die ich persönlich für wichtig erachte. Sie mögen auch in einem New Work Setting eine grundlegende Rolle spielen:
1. Team-Fokus
Oft werden Veränderungen ganz pragmatisch angestoßen. Corona verlangte Arbeiten von zuhause aus und entsprechende Rahmenbedingungen mussten dafür geschaffen werden. Doch wenn es darum geht, die künftige Arbeitsweise unabhängig von der Pandemie zu gestalten, wo sollen die Entscheidungsschwerpunkte liegen?
Eine interessante Herangehensweise sehe ich darin, Vereinbarungen zum hybriden Arbeiten auf Ebene des Teams zu treffen. Die Teamleitung bzw. das Team selbst sind unmittelbar an der Wertschöpfung und an den Kunden. Sie spüren Veränderungen „on the ground“ und in den Märkten als erste. Sie haben das unmittelbare Interesse, deren Anforderungen und jene des Teams und des Unternehmens unter einen Hut zu bekommen. Die Teamgröße ist überschau- und koordinierbar, und Beziehungsebenen sind so weit spürbar, dass auf wechselseitige Notwendigkeiten Rücksicht genommen wird. Auch die räumliche Planbarkeit für die übergeordneten Bereichsebenen ist noch gut handelbar. Die Mitarbeiterzufriedenheit und -Produktivität können sehr direkt gemessen und ggf. angepasst werden.
2. Psychologische Sicherheit
Vielleicht liegt der Zusammenhang nicht auf den ersten Blick auf der Hand. Doch psychologische Sicherheit stellt die Grundvoraussetzung für jedes erfolgreiche Veränderungsvorhaben dar. Nur, wenn sich MitarbeiterInnen in ihrer Existenz sicher fühlen, können sie sich frei bis hin zu mutig auf Neues einlassen und auch Risiken, die mit unbekannten Arbeitsbedingungen verbunden sind, auf sich nehmen.
Auch, wenn dieses Thema meist nicht offen angesprochen wird, so steckt es doch hinter den meisten Widerständen und Revolten gegen Veränderungen. Ja, der Mensch ist ein Wesen, das lieber das Bewährte erhält. Aber noch viel mehr: Der Mensch ist ein Wesen, das sich in seinem Dasein, seiner Existenz sicher und aufgehoben fühlen möchte. Wem dieses Wording zu „existentiell“ klingt, der oder die möge gerne die Fürsorgepflicht des Arbeitsgebers in einem sehr weiten Verständnis heranziehen oder einfach sich selbst fragen: Wann nehme ich Veränderungen gerne und proaktiv an? Vielleicht, wenn ich weiß, dass ich es schaffen kann? Dass ich gut gewappnet dafür bin? Dass mich ein Scheitern nicht „meinen Kopf kosten“ wird? Wie weit man diese Reflexionen auch treiben möchte, eines ist nicht von der Hand zu weisen: Safe Spaces ermöglichen Wachstum und Potentialentfaltung. Und psychologische Sicherheit das Ausprobieren und Experimentieren mit neuen Arbeitsformen.
3. Vereinbarungskultur
Es wurde bereits unter dem Punkt Team-Fokus angesprochen, doch die Bedeutung einer vertrauensvollen und effektiven Vereinbarungskultur ist es mir wert, nochmals explizit angeführt zu werden. Was bringt das schönste Handbuch, wenn es von niemandem gelesen wird? Was die geschliffensten Policies, wenn sie den handelnden Personen nicht bekannt sind? Und was entschlossene Vorgaben, wenn sie von den MitarbeiterInnen zur Kenntnis genommen und bei der ersten Gelegenheit gebogen werden?
Vereinbarungen im Team und auf Augenhöhe scheinen mir ein kraftvoller Zugang zu sein, der allen Beteiligten Gestaltungspielraum und Verantwortung überträgt, wenn es darum geht, die besten Ergebnisse für die Organisation zu erzielen. Vereinbarungen ermächtigen und nehmen gleichermaßen in die Pflicht. Die stellen eine Balance des Commitments her. Und: Sie können auch gemeinsam wieder verändert werden. Möglichkeiten, nachhaltige Vereinbarungen im Team zu treffen, gibt es viele: Ein gut geführtes und vorbereitetes Team-Jour-Fix, ein eigener Vormittag zum Team-Brush-up oder ein Team-Tag, ganz im Zeichen einer gelingenden Zusammenarbeit. Was alltäglich klingt, ist es auch: Die tägliche Freude, einer Arbeit nachzugehen, deren Rahmenbedingungen man selbst mitgestaltet hat.
4. Transparenz
Zum Abschluss möchte ich auch eine Zutat erwähnen, die für jedes Team und jede Organisation ein wunderbares Mittel der Hygiene und des Ausgleichs sein kann: Transparenz. Auch hier mögen Sie sich fragen, worin der Zusammenhang zu hybridem Arbeiten besteht. Doch z.B. im Vergleich zu individuellen Homeoffice-Lösungen (z.B. über Antragstellung), liegt der Vorteil auf der Hand. Transparenz wirkt einer Neidkultur und Geheimniskrämerei entgegen.
Wo die Karten auf dem Tisch liegen, kann nicht hinter dem Rücken getratscht werden. Wer Vereinbarungen selbst mitgetroffen und kommuniziert hat, kann nicht woanders andere Angaben machen. Und transparente Lösungen und Regelwerke sind v.a. eines: effektiv. Denn Sollbruchstellen oder vermutliche Ungerechtigkeiten werden schnell sichtbar, Unstimmigkeiten erkennbar und damit lösbar. Jede getroffene Vereinbarung kann auch adaptiert werden, vorausgesetzt, man kennt alle notwenigen Parameter, hat alle relevanten Personen eingebunden und ist bereit, das Ergebnis offen zu kommunizieren und mitzutragen. Transparenz rundet somit die vorangegangenen Bausteine ab und gibt ihnen jene Strahlkraft, die sie verdienen.
NEW WORK MIT LEBEN ERFÜLLEN
Wer sich auf den Weg einer hybriden Arbeitsorganisation machen möchte, der möge diese Entwicklung als wunderbare Chance verstehen, New Work mit Leben zu erfüllen. Natürlich werden hier im Blog und mit dem Fokus auf Hybridität nur einzelne, erste Aspekte herausgegriffen, doch das Setzen dieser ersten Schritte zählt. Rom wurde bekanntlich auch nicht an einem Tag erbaut, und eine wertschätzende, innovative und partizipative neue Arbeitswelt braucht v.a. eines: Dass wir damit beginnen.
Ihre Birgit Allerstorfer
Wenn Ihnen dieser Text gefällt, teilen Sie ihn gerne: